Spotkania – wyjdź o jeden level wyżej

W świecie biznesu  liczba działań i procesów rośnie nieustannie, każdy miesiąc i rok wymusza szukanie nowych odpowiedzi na kolejno pojawiające się wyzwania i zmiany. To rzecz jasna stwarza konieczność ich uporządkowania, tak aby mogły stać się bardziej przewidywalne i powtarzalne. Jest to łatwo obserwowalne w skali mikro (firma rosnąc zaczyna wprowadzać działy, a w nich procesy, polityki i projekty zastępując pojedyncze zadania), jednak zdecydowanie ciekawsze zjawiska pojawiają się w sferze makro.

Popatrzmy przykładowo na metodyki projektowe – możemy powiedzieć, że od zawsze ludzkość prowadzi projekty – od polowania na mamuty, gdzie ktoś musiał rozdzielić role, oszacować ryzyko i stworzyć precyzyjny plan działania, aż do wystrzelenia w kosmos rakiety Tesli. Jednak rozkwit profesjonalnego podejścia do projektów przypada dopiero na lata 70 XX wieku! Zatem przez wiele tysięcy lat te projekty były prowadzone intuicyjnie, bez teoretycznego uporządkowania, bardziej dzięki przekazywaniu dobrych praktyk, niż przy pomocy profesjonalnych podręczników i szkoleń. To samo zjawisko dotyczy również oceny pracowników. Zapewne wszystkim “pracodawcom” od zawsze zależało na dobrze wykonanej pracy, a jednak pierwsze podejścia do oceny pracy, choć trochę zbliżone do znanej nam dziś oceny okresowej pracownika, przypadają dopiero na okres ostatnich 60 lat. Zatem – podobnie jak w przypadku projektów – wcześniej radzono sobie z tym tematem intuicyjnie, bazując na empirii i doświadczeniach poprzednich pokoleń. Czego to dowodzi – że wiele biznesowych zjawisk i procesów wciąż jest realizowanych na wyczucie bez teoretycznej podbudowy i stosowania się do best practices.

Czy to dziwne? Zapewne nie, bo zwykle reguły, zasady, pryncypia (jakkolwiek je nazwiemy) pojawiają się tam, gdzie wymusza je na nas poziom skomplikowania. Zaskakujące jest jednak to, że w tak powszechnym, wręcz wszechobecnym w pracy obszarze nadal nie zorientowaliśmy się, że takie uporządkowanie powinno mieć miejsce. Co więcej – wielu z nas nie zorientowało się też, że istnieje już całkiem sporo wspaniałych sposobów by to zrobić. I wcale nie musicie zdobywać do tego żadnych certyfikatów. Obszarem tym są równie powszechne, co częstokroć znienawidzone spotkania.

No tak, czyli będzie o agendzie, zaproszeniach na spotkanie i minutkach…No właśnie nie. To podstawy podstaw i jeśli jeszcze ich nie wdrożyliście…to zdecydowanie warto, abyście od tego zaczęli. Jestem jednak przekonana, że jeśli kiedykolwiek próbowaliście usprawnić spotkania w Waszych zespołach czy firmach, to po te narzędzia już sięgneliście. Ale to dopiero początek tego, co można w tym temacie usprawnić.

Jeśli graliście w dowolną grę, wiecie, że na samym początku jest dość łatwo. Poziomy są tak skonstruowane, abyście się nie zniechęcili. Stopniowo jednak trudność wzrasta, aż do momentu kulminacyjnego “bossa” – czyli przełomowego dla gry momentu, w którym będziecie musieli zmierzyć się z czymś naprawdę trudnym do pokonania. Potraktujmy rozwój w dziedzinie prowadzenia spotkań podobnie: na początkowym etapie warto skupić się na podstawach. Mam tu na myśli przede wszystkim: 1. Kulturę rozpoczynania i kończenia spotkań o czasie 2. Przygotowanie i przedstawienie agendy spotkania 3. Zaproszenie właściwych ludzi, których obecność na spotkaniu ma realny sens 4. Przygotowanie minutek, czyli podsumowania ze spotkania. A co się dzieje w grze zanim dotrzemy do bossa? No właśnie, zwykle rozwijamy swoją postać. W naszej metaforze będzie to wprowadzenie czegoś, co widzę niezwykle rzadko: czyli wyjście poza wyłącznie to, co chcę poruszyć na spotkaniu, do zaplanowania jak chcę to poruszyć. Bo to wyznaczy dopiero, co tak naprawdę będę z tego mieć.

Co mam na myśli? Pozwólcie, że sięgniemy tu po Wasze własne doświadczenia. Spróbujcie zastanowić się, na czym zwykle polegają spotkania? Czy przypadkiem głównym sposobem ich prowadzenia nie jest po prostu…omówienie zapowiedzianego tematu? A w praktyce: przychodzimy na spotkanie, ktoś wskazuje o czym będziemy mówić i zaczyna się… wspólna dyskusja. Ciekawe, że mimo rozpatrywania problemów o coraz większej złożoności nadal tak wielką wiarę pokładamy w proste ich “omawianie”.

Co jest nie tak z tym podejściem?

Jestem przekonana, że większość z Was odnajdzie się gdzieś na tym obrazku: sala pełna ludzi, część wpatrzona w sufit, część zerka ukradkiem na ekran swojego smartfona, a wypowiada się cały czas jedna osoba, a raczej – należałoby powiedzieć: tworzy swój, niemal nieprzerwany monolog. Czy to źle, że ktoś, kto ma coś do powiedzenia, się wypowiada? Nie, jeśli inni również mają na to przestrzeń +, co istotniejsze: idziemy do przodu w kwestii rozwiązania problemu. A jeśli nie i temat, mimo kilku całkiem trafnych spostrzeżeń, nadal stoi w miejscu?

To nieomylny znak, że spotkanie nie ma odpowiedniej struktury, agendy i uporządkowania. Wypowiada się więc, kto chce i kiedy chce. W efekcie zazwyczaj mówi ten, kto ma wyższe stanowisko, bardziej przebojowy charakter, albo po prostu jest zakochanym w tembrze swojego głosu gadułą. Ale nawet jeśli nikt tego spotkania nie dominuje, to swoboda wypowiadania swoich opinii przez wszystkich uczestników wcale nie wpłynie znacząco na jego finalne efekty. Dlaczego zatem nie działa, ani moc jednostkowej charyzmy, ani demokratycznego i swobodnego wypowiadania się?

Pierwszą przyczyną takiej sytuacji jest brak osoby prowadzącej spotkanie. Wielokrotnie miałam okazję uczestniczyć w spotkaniach, które nie miały swojego właściciela. Nie ma znaczenia fakt, że zorganizowałeś spotkanie, jeśli nie zachowujesz się jak jego właściciel. A wówczas nic dziwnego, że ktoś inny, szczególnie umiejscowiony wyżej w organizacji po prostu je przejmuje, względnie zamienia się ono w serię nieskrępowanych donikąd nie prowadzących wypowiedzi. Na bycie prowadzącym, czy wręcz właścicielem spotkania trzeba sobie zapracować, tak aby osiągnąć poziom, przy którym nawet dyrektor Twojego działu będzie wiedział, że na Twoich spotkaniach panują pewne zasady, a trzymanie się ich daje wymierne efekty. Wydaje się to trudnym zadaniem, ale gdy zastosujesz kilka prostych zasad, to być może nie będzie to wcale trudne.

Co możesz zrobić?

Po pierwsze – to Ty rozpocznij spotkanie. Po drugie – przedstaw agendę weryfikując ją ewentualnie z grupą. Po trzecie: powiedz jak będziecie pracować (wyznacz zasady). Przypomnij sobie szkolenia, których byłeś uczestnikiem. Zawsze zaczynają się one od wyznaczenia reguł. Sama jako trener przechodziłam taki okres, w którym wydawało mi się to wręcz idiotyczne – bo przecież każdy uczestnik już zna to na pamięć! Wielokrotnie jednak przekonałam się, jak bardzo pomaga to właściwie ustawić relację między prowadzącym a uczestnikami i jak trudno wyjść z sytuacji, w której reguły nie są dobrze podane.

Gdy jeszcze projektowałam gry szkoleniowe i prowadziłam szkolenia z ich użyciem, byłam świadkiem ciekawej sytuacji: w sali szkoleniowej zebrały się dwie grupy, grające w tę samą grę. Każda miała działać pod przewodnictwem innego trenera – jednym byłam ja, drugim – inna trenerka, nieco jak się później okazało, słabiej pamiętająca detale instrukcji. 

Gdy moja grupa zbliżała się do końca rozgrywki, przy sąsiednim stoliku usłyszałam ożywioną dyskusję: “no ale przecież wygrałem, nie mówiłaś nic o tej zasadzie!?!” – przekonywał podniesionym głosem uczestnik, kierując swoje słowa w stronę mojej koleżanki. Okazało się, że chwilę wcześniej trenerka podeszła do uczestnika i poleciła mu zmniejszyć swój wynik w grze o połowę. Robiąc to miała oczywiście rację, ponieważ wynikało to z pewnej konkretnej reguły w tej grze, ale błąd został popełniony przez nią na samym początku – tej reguły nigdy wcześniej zespołowi nie przedstawiła.

Podobna frustracja może rosnąć u uczestników spotkania, którzy niewystarczająco poznali “reguły gry”. Chcemy podjąć decyzję już teraz, czemu zatem dalej rozważamy różne opcje?! Oni chcą już oceniać pomysły, a my z niewiadomych przyczyn nie pozwalamy im tego robić?!!? Reguły pomagają uczestnikom spotkania sprawniej się w nim poruszać i skupić na właściwej aktywności we właściwym czasie. Pomagają także prowadzącemu skutecznie pełnić swoją rolę na spotkaniu – właściwie kierować dyskusją i porządkiem rozmowy.

Ale jest jeszcze coś, co przeszkadza. I żeby to dobrze zrozumieć, powinniście zastanowić się, czy fabryka produkująca konserwy działa tak samo, jak ta wytwarzająca samochody? Zapewne znajdziemy punkty wspólne: jakieś maszyny, jakichś ludzi, jakieś procesy. Być może nie umiemy wskazać ich specyfikacji ale co do jednego nie mamy wątpliwości: są one różne. Zwłaszcza aspekt ostatni: proces.

Gdy twoim jedynym narzędziem jest młotek, wszystko zaczyna ci przypominać gwoździe

Młotkiem na spotkaniach są wszechobecne dyskusje. Ufamy, że gdy prowadzimy “demokratyczną dyskusję”, najlepiej wykorzystujemy potencjał zespołu, zebranego do omówienia problemu.“Omawianie tematu” wydaje nam się naturalne i właściwe. Każdy powinien mieć szansę się wypowiedzieć, a Ci, którzy nie będą mieli żadnego pomysłu po prostu nie będą musieli tego robić. Proste i eleganckie.

Tylko niestety to rozwiązanie z elegancją nie ma nic wspólnego. To pierwsza i dość przewrotna jego wada – przewrotna bo z założenia wydaje nam się, że to tak mniej więcej jak z demokracją: może i system nie idealny, ale nikt nie wymyślił niczego lepszego. Tylko właśnie w tym punkcie nie mamy racji. Taki “proces pracy” to tylko jedna z wielu możliwych opcji.

Wróćmy do naszej (a w zasadzie inspirowanej świetną książką o facylitacji: “Facylitacja, wiedza, umiejętności, sztuka czy magia” Tonego Manna i Jolanty Marszewskiej) metafory fabryki i pomyślmy: od czego zależy proces, który w danym momencie wykorzystuje fabryka? Najprostszą odpowiedzią będzie: od tego, co chcemy wyprodukować. 

Czyli mówiąc językiem spotkań: od celu, jaki postanowiliśmy spełnić na spotkaniu. 

I tu pojawiają się schody, ponieważ cel składa się z zadań, a dopiero tym możemy sensownie przyporządkować procesy. Schody…bo niestety te zadania zdefiniować nie jest tak łatwo. Wcale nie dlatego, że to rocket science – tylko z uwagi na brak odpowiedniego nawyku w tym zakresie. A to właśnie dzięki znajomości zadań, a następnie przyporządkowania do nich odpowiednich procesów, zapewniamy sobie efektywność spotkań.

Według już wspomnianej przeze mnie w tym artykule książki, zdefiniowanie tych właśnie elementów wraz z zapewnieniem na spotkaniu osoby, która będzie ich “stróżem”, a więc tzw. facylitatora decyduje w największym stopniu o sukcesie na samym spotkaniu. Metaanaliza badań na temat czynników efektywności spotkań, umieszczona ubiegłego roku w Current Directions in Psychological Science (Do We Really Need Another Meeting? The Science of Workplace Meetings) również podkreśla istotne znaczenie tych elementów, wskazując na istotną rolę prowadzącego spotkanie, a także dobrze ustawionego procesu pracy. Kluczowymi elementami okazały się między innymi podążanie za jasno sprecyzowanymi celami i efektami spotkania, zachęcanie wszystkich do aktywności czy ułatwienie uczestnikom wzięcia udziału w podejmowaniu decyzji.

Ale jaka jest różnica między celem, zadaniami a procesem?

Najprościej rzecz ujmując, jeśli spotykamy się aby zdecydować który z trzech możliwych, nowych trybów pracy zespołu będzie najlepszy (to jest nasz cel), to będziemy chcieli zapewne zastanowić się jakie warunki powinno spełniać najlepsze rozwiązanie (zadanie 1), ocenić efektywność poszczególnych możliwości (zadanie 2) oraz podjąć decyzje o finalnie wprowadzanych zmianach (zadanie 3).  Aby jednak wszystko szło sprawnie, chcemy mieć również jasno zdefiniowany sposób podejścia do poszczególnych zadań – na tym etapie wiemy już bowiem dlaczego chcemy się spotkać (cel), co dokładnie mamy do ustalenia (zadania), jednak nie wiemy jeszcze jak chcemy nad tym pracować, by było to efektywne (czyli brakuje nam procesu). Powyższe zadania to przykład realnego spotkania, które ostatnio miałam okazję projektować. Przyjrzyjmy się mu w większych szczegółach.

Przypomnijmy: spotkanie startowało z punktu, w którym na stole były już do rozważenia konkretne rozwiązania, a zadaniem grupy było ich ocenianie według ważnych dla zespołu, jednak jeszcze niezdefiniowanych kryteriów. 

Można by więc pokusić się o poszukiwanie w dyskusji tych właśnie kryteriów, a następnie zapisać wybrane opcje na post-itach i powiesić je w dobrze widocznym dla wszystkich miejscu. Alternatywnie – zaproponować danie uczestnikom kilku minut czasu na indywidualne wypisanie możliwych kryteriów, a dopiero później zrobienie rundki i powieszenie karteczek w tym samym, dobrze wyeksponowanym miejscu. Teoretycznie różnica niewielka, ale w praktyce, może okazać się kolosalna, jeśli nie dla osiągniętych efektów to często dla przeprowadzenia procesu w optymalnym czasie. 

Moim wyborem było jednak coś innego: odwołanie się do przeprowadzonej przed spotkaniem ankiety, gdzie pojawiła się część kryteriów – prowadzący miał wypisać je na pojedynczych post-itach, a następnie, zebrani mieli uzupełnić je podczas wspólnej burzy mózgów (faza zielona). Ostatecznie mieli zaś wyeliminować te z nich, które uznali za najmniej istotne (faza czerwona). 

Jak mógłby wyglądać proces dla kolejnego zadania, czyli oceny możliwych, predefiniowanych wcześniej rozwiązań (zadanie 2)? Możemy przykładowo stworzyć mini-analizę SWOT dla każdej propozycji lub prościej: wypisać wszystkie plusy i minusy poszczególnych rozwiązań. I ponownie: możemy zrobić to w formie wspólnej burzy mózgów na forum, a możemy podzielić grupę na dwójki i każdej z nich przyporządkować analizę jednego proponowanego rozwiązania na osobnym arkuszu dużego formatu. Po powiedzmy 10 minutach możemy poprosić inna grupę o dopisanie swoich rozwiązań i tak aż kartka z analizą wróci do pierwotnego właściciela. Ja zdecydowałam się właśnie na tę drugą opcję. Dlaczego? Ponieważ wiedziałam, że w grupie znajdzie się kilka silnych osobowości, które mocno zdominowałyby dyskusję, a także kilka osób o już ugruntowanej opinii co do najlepszego rozwiązania. Chciałam, aby na problem spojrzano szerzej – a było to możliwe tylko dzięki bezstronnej i spokojnej analizie w mniejszych zespołach.

Po wykonaniu tego zadania, uczestnicy mieli rozwiesić gotowe analizy w widocznym miejscu. Ponieważ z wymyślaniem pomysłów często jest tak, że gdy rozważymy mocne strony kilku opcji, to pojawiają się inne, nieoczywiste rozwiązania, to jest to również dobry moment aby zadać uczestnikom pytanie: czy teraz widzicie jakąś inną, ciekawszą opcję do przetestowania, która łączyłaby w sobie możliwie najwięcej plusów równocześnie posiadając możliwie jak najmniej minusów? Jeśli ktoś ma pomysł, dopisujecie i powtarzacie punkt poprzedni (sprawdzacie jego plusy i minusy/poddajecie analizie SWOT). I takie elementy spotkania można przewidzieć – jednak dobry prowadzący obserwuje grupę i nawet, jeśli nie wymyślił tego elementu wcześniej, powinien go obecnie zaproponować. Wyzwalaczem do takiej propozycji może być i najczęściej jest reakcja grupy – np. sugestia, że istnieje jeszcze lepsze podejście, o którym warto porozmawiać.

Zbliżamy się tym samym do ostatniego etapu naszego spotkania: czas podjąć decyzję o finalnie wprowadzanych zmianach (zadanie 3). Tutaj możemy sięgnąć po szereg opcji. Może należy ponownie otworzyć się na dyskusję i po prostu podsumować ustalenia dotyczące poszczególnych opcji? A może zagłosować na najlepsze rozwiązanie? Moją propozycją było pół-tajne głosowanie polegające na przydzieleniu każdemu uczestnikowi takiej samej liczby punktów do głosowania (np. w postaci samoprzylepnych kropek). Im więcej przydzielą kropek danemu rozwiązaniu, po prostu przyklejając je na odpowiadającym mu arkuszu, tym bardziej się za nim opowiadają. Co prawda nie muszą kryć się, przyklejając kropki, jednak mają nie rozmawiać w tym czasie z innymi uczestnikami – chcemy, by każdy wyraził swoją szczerą, i nie wypływającą z sądów innych osób opinię. 

Wspominałam już, że dobry prowadzący powinien reagować na sytuacje na spotkaniu. Nie tylko w kontekście wydarzeń pomiędzy uczestnikami (o których być może innym razem), ale i dopasowania samego procesu. Załóżmy, że w tym zaprojektowanym spotkaniu wszystko poszło tak sprawnie, że zostało nam na koniec nieco czasu: powiedzmy kwadrans. Moglibyśmy wówczas ustalić z grupą, (np. zadając im otwarte pytanie): “Jak najlepiej moglibyśmy wykorzystać ten czas?”. Być może grupa zdecyduje, że chce się rozejść, a może zechce rozszerzyć cel spotkania i rozdzielić zadania potrzebne do wdrożenia nowego trybu pracy – tak, abyśmy tuż po spotkaniu byli gotowi do działania. Możecie wówczas użyć prostej tablicy: kto, co, kiedy i jak ma zrobić. 

Ale nawet jeśli tego nie zrobiliśmy, bo grupa musiała rozejść się do innych zadań, mamy dokładnie to, o co nam chodziło: w kilku prostych i naprawdę intuicyjnych krokach, zdecydowaliśmy, który tryb pracy zespołu wybrać. Spełniliśmy swój cel – w uporządkowany, rozważny i co ciekawe – jeszcze bardziej “demokratyczny” niż powszechna dyskusja sposób. 

Zadanie	Proces
zastanowić się jakie warunki powinno spełniać najlepsze rozwiązanie (zadanie 1)	prowadzący wypisuje kryteria, które pojawiły się w przeprowadzonej wcześniej ankiecie grupa dodaje nowe pomysły (faza zielona burzy mózgów), a następnie eliminuje te najmniej znaczące (faza czerwona burzy mózgów).
ocenić efektywność poszczególnych możliwości (zadanie 2)	prowadzący dzieli grupę na dwójki; każda para ma za zadanie wykonać analizę 1 obszaru na przygotowanej do tego kartce, wg znanej im już analizy SWOT. Po 10 minutach – kartka z analizą wędruje do kolejnej grupy a ta przez najbliższe 5 minut dodaje swoje ewentualne spostrzeżenia. Proces powtarzamy aż kartka z analizą wróci do pierwotnego właściciela.
podjąć decyzję o finalnie wprowadzanych zmianach (zadanie 3).	prowadzący przydziela każdemu uczestnikowi taką samą liczbę punktów do głosowania (np. w postaci samoprzylepnych kropek). Zasady są proste: im więcej przykleisz kropek na rozwiązaniu, tym bardziej się za nim opowiadasz. Nie rozmawiaj z innymi, aby nie sugerować się ich zdaniem.
rozdzielić zadania potrzebne do wdrożenia nowego trybu pracy (opcjonalne zadanie 4)	prowadzący przygotowuje tabelę z 4 kolumnami: kto, co, kiedy i jak ma zrobić. jeśli wcześniej jakieś zadania zostały już rozdane – wpisuje je do tabeli. Resztę istotnych zadań uzupełnia razem z grupą – głos może pochodzić od dowolnego uczestnika. Prowadzący dąży do wypełnienia wszystkich kolumn przy każdym zadaniu.

Jeśli powrócimy do naszej “gry w spotkania” to można powiedzieć, że poziom naszej postaci jest już nieco wyższy. Przeszliśmy proste misje (opracowaliśmy agendę, zaprosiliśmy właściwych uczestników, wszyscy byli na czas, my skończyliśmy o czasie, po spotkaniu powstały minutki). Rozwinęliśmy swoją postać – nie tylko mamy prowadzącego i to takiego realnie poczuwającego się do wypełniania swoich obowiązków, wiemy jaki jest cel, co dokładnie się na niego składa, i potrafimy określić jak chcemy do niego dojść. Ale aby pokonać bossa jeszcze trochę nam brakuje: bo aby wynieść proces, a tym samym naszą postać na wyższy level potrzebujemy jeszcze trochę narzędzi i..praktyki, a także elastycznego dopasowania procesu już na samym spotkaniu. Ale jeśli zaczniecie projektować proces, to już wyskoczyliście daleko ponad konkurencję. A że praca to zawsze multiplayer, i zawsze jest z kim (choćby przyjaźnie) konkurować – to tego kroku właśnie Wam życzę. 

Ciekawi Was, co jeszcze możecie zrobić, by Wasze spotkania były efektywniejsze? Zajrzyjcie do tych publikacji:

1. Mann, T., Marszewska, J. (2018). Facylitacja – wiedza, umiejętności, sztuka czy magia? Warszawa: RP Publishing House.
2. Gray, D., Brown, S., Macanufo, J. (2010). Gamestorming. Gry biznesowe dla innowatorów. Warszawa: Wolters Kluwer.

A jeśli zamiast czytać wolicie działać, to napiszcie tutaj: kontakt@joannajagoda.com a wspólnie zastanowimy się nad tym, jak zwiększyć efektywność Waszych spotkań.

PS. bonusową infografikę znajdziecie poniżej.