Niechciana kompetencja przyszłości

Jeśli budowaliście kiedyś dom, to zapewne pamiętacie jak rozpoczęło się marzenie o tym miejscu. Ile będzie miał pięter, pokoi, gdzie będzie usytuowany, może nawet – w jakim stylu go utrzymacie. Równocześnie nie przypominam sobie rozmowy z kimś, kto opisując swój idealny dom rozpływałby się nad tym, jakie będą jego fundamenty. Niezależnie od tego, jak długa byłaby dyskusja pasja i ogień w oczach dotyczą raczej płytek w łazience, koloru ścian, czy modelu lodówki, a jakoś nigdy zbrojeń, betonu, czy użytej wylewki.  A przecież to właśnie one stworzą podstawę dzięki której będziemy mogli zbudować i ochronić od zniszczeń tę “właściwą” część naszego wymarzonego miejsca.

Fundamenty pozostają dla nas przezroczyste – ot, po prostu tam gdzieś są. Podobnie jest z niektórymi kompetencjami – myśląc o idealnym zestawie cech które powinni posiadać nasi pracownicy równie łatwo te fundamenty przeoczyć. Jedną z takich kompetencji, o których chcę dziś porozmawiać jest, HR-owy trend roku 2020 – czyli rezyliencja. Nie zniechęcajcie się tym dziwnym słowem – uwierzcie, że to nie tylko chwilowa moda, ale nurt, który pozostanie z nami na dłużej. I nie będziecie tego żałować.  

Rezyliencja, czyli co?

Każdy z nas wie, jak wygląda klasyczna waga – dwie szalki, gdzie punkt podparcia wyważony jest tak aby lewa i prawa strona pozostawały w równowadze. Wyobraźcie sobie jednak, że taka waga istnieje w naszym mózgu, a jedna jej szalka odpowiada naszym negatywnym, a druga – pozytywnym doświadczeniom. Gdy się rodzimy, nasza waga już jest przechylona na jedną ze stron – taka wada fabryczna niestandardowo ustawionego punktu podparcia. To sprawka genów, a dokładnie procesu, w którym wzmacniają one bądź tonują ekspresję chemiczną w naszym mózgu – dzięki którym już od dziecka jesteśmy bardziej wrażliwi na negatywne bądź pozytywne doświadczenia w naszym życiu. Ten dysbalans stanowi o jednym z ważnych elementów rezyliencji, w dużym uproszczeniu: słabszej lub silniejszej odpowiedzi na stresujące wydarzenia w naszym życiu.

James Forson oraz Rod Warner, autorzy jednego z treningów rezyliencji w miejscu pracy (2012), wskazują jednak, że rezyliencja to coś więcej: to umiejętność podniesienia się po doświadczanych trudnościach, wyjścia z nich zdrowszymi i silniejszymi. A w samej pracy?  Zdolność pozostawania skoncentrowanym na zadaniach i bycia produktywnym – mimo przeżywania w danym momencie trudnych doświadczeń. “Rezylientni” lepiej radzą sobie z wymaganiami pracy i z większą łatwością nabywają nowe umiejętności.

Nowy haerowy slogan?

Łatwo byłoby pomyśleć, że to tylko zmiana słowa klucza – kiedyś opowiadano o odporności  na stres, a teraz zastąpiono ją rezyliencją. Jakkolwiek oba terminy są bliskoznaczne, to jednak nie tożsame. Odporność na stres jest łatwiej sprawdzalna, możliwa do obserwacji w bardzo konkretnych sytuacjach. Można zasymulować sytuację stresową na rozmowie o pracę, czy innych testach kompetencyjnych. Natomiast oferuję przysłowiowego staropolskiego konia z rzędem temu, kto wyłoni podczas rekrutacji rezylientnych. Nie twierdzę, że jest to zupełnie niemożliwe, ale naprawdę bardzo trudne. Te osoby potrafią radzić sobie z trudnymi sytuacjami ale w zdecydowanie dłuższej perspektywie, to nie jednorazowe trzymanie nerwów na wodzy, czy umiejętność skupienia się w sytuacji stresu. To raczej całościowe lepsze radzenie sobie z wieloma trudnymi sytuacjami, które nas spotykają na co dzień.

Trudne do sprawdzenia podczas kilku spotkań rekrutacyjnych – prawda? Dlatego mam inną propozycję – spróbujmy pomóc swoim obecnym pracownikom zbudować zasób rezyliencji. Tak, jak przecież musimy kiedyś wylać te fundamenty, bo bez nich piękna kuchnia będzie jedynie marzeniem z komputerowej wizualizacji.

Po co inwestować w rezyliencję – cztery zwięzłe argumenty

1. Potrzebujesz szybkich, ale przecież i rozważnych decyzji. Kiedy nasza rezyliencja jest mała, wiele rzeczy potrafi wyprowadzić nas z równowagi. Wpadamy w stres, a obszar przedczołowy odpowiedzialny za podejmowanie decyzji i analityczne myślenie wyhamowuje na rzecz emocjonalnego jądra migdałowatego. I choć doświadczenie emocji samo w sobie jest potrzebne a wręcz niezbędne do naszego właściwego funkcjonowania (także podejmowania decyzji!), to gdy biorą one górę, to trudno jest działać optymalnie
   
2. Potrzebujesz by Twoi ludzie wspierali zmiany. Warner i April w swoim badaniu z 2012 roku ostrzegają: nawet, jeśli wzorcowo wdrażasz zmianę,  to nadal szansa na powodzenie całego projektu jest wątpliwa, jeśli zaangażowani będą w niego pracownicy o małej rezyliencji. Nie wystarczy sama gotowość do zmiany – musimy także wiedzieć, jak poradzić sobie z trudnościami, jakie będą nas czekać na drodze do nowej rzeczywistości – aby nie utknąć lub nie czuć się nadmiernie przytłoczonym w trakcie wdrożenia. Słowem nawet jeśli początkowo wspierali zmianę i rozumieli jej konieczność, to niska rezyliencja skazywała ich na stopniowo narastające zniechęcenie z powodu kolejnych nieuniknionych w tym procesie przeciwności. 
   
3. Chcesz, by Twoi ludzie potrafili odnaleźć się w niepewnej przyszłości. W tegorocznym Global Human Capital Trends, Deloitte wskazuje jak istotne staje się przejście od prostego reskillingu, czyli koncentracji na łataniu kompetencyjnych dziur tu i teraz, do budowania rezyliencji – czyli “wyposażania pracowników, a więc i organizacji, w narzędzia i strategie które pomogą im zaadaptować się do wielu możliwych wersji przyszłości”.
   
4. Chcesz, by Twój zespół był mniej narażony na wypalenie zawodowe, działał elastycznie  i potrafił wytrwale dążyć do długoterminowych celów (jak pokazuje w swoich badaniach Davis-Laack, 2014)
   

Skoro warto, to jak to robić?

W pracy możemy wyróżnić dwa poziomy budowania rezyliencji: organizacyjny i indywidualny – które w idealnym świecie powinny się oczywiście dopełniać. Zarówno pojedynczy rezylientny pracownik nie osiągnie sukcesu w źle poukładanej pod tym względnie firmie, jak i znakomicie zbudowana firma nie wzniesie się na wyżyny bez rezylientnych pracowników.

Jak zbudować rezylientną organizację

Delloite wskazuje: 73 procent ankietowanych uważa, że to głównie organizacje odpowiedzialne są za rozwój pracowników…Równocześnie 53 procent przyznaje, że połowa lub więcej pracowników będzie potrzebowała podniesienia swoich możliwości i umiejętności w ciągu najbliższych trzech lat, a jedynie 17% wierzy w to, że już teraz ich organizacja jest w wystarczającym stopniu w stanie przewidzieć, jakie to będą kompetencje.

Coś się tu nie zgadza, prawda?! Jasne staje się tylko jedno: klasyczny model rozwoju w organizacji stoi pod znakiem zapytania. Bo jeśli wiemy, że musimy się nieustannie rozwijać, ale nie mamy wiedzy o tym, w czym ten rozwój powinien nastąpić…to mówiąc oględnie: mamy problem. Delloite proponuje by zmienić więc sposób uczenia się organizacji, wskazując 5 koniecznych zmian które redefiniują to czego, jak i kiedy powinni uczyć się pracownicy. Potrzebne jest nam:

• docenienie i inwestowanie w rozwój możliwości, a nie wyłącznie aktualnie potrzebnych kompetencji. To właśnie rozwój możliwości daje szansę radzenia sobie w niepewnej przyszłości. Co więc potrzebne jest w praktyce? Odejście od uzupełnienia luk kompetencyjnych na rzecz uczenia pracowników tego, co uniwersalne (np.: rozwiązywania problemów, radzenia sobie z trudnymi sytuacjami, innowacyjności) czy też kompetencji, które mogą być wykorzystane w przyszłości (np. tych związanych z zarządzaniem zespołem czy obsługą nowych technologii). W ten sposób przyszłość będzie rzadziej nas zaskakiwać.

• wzmocnienie w pracownikach “pasji odkrywcy”, np.: poprzez angażowanie ich do rozwiązywania potencjalnych problemów czy twórczej redefinicji swojej pracy. Dlaczego? Ponieważ to nie dyrektor czy menedżer pierwszy widzi luki – tylko pracownik, który realnie, na codzień wykonuje dane zadania. A zachęcony, sam chętnie je rozwiąże lub dostosuje swoją wiedzę do tego, co aktualnie będzie mu potrzebne.

• wspieranie uczenia się w trakcie pracy zamiast inwestycji w tradycyjne szkolenia czy kursy, zarówno znajdowanie przestrzeni i czasu na codzienne uczenie się (czas kilkudniowych szkoleń odszedł do lamusa!), jak i w sensie bardzo dosłownym, czyli uczenie się poprzez samo wykonywanie zadań. Po prostu – gdy uczymy się w ten sposób, nie tylko zapamiętujemy szybciej ale i wolniej zapominamy, bo natychmiast możemy tę wiedzę wykorzystać.

• nagradzanie za rozwój swoich możliwości a nie tylko za osiągane wyniki – zarówno na poziomie pracownika jak i lidera. Skoro świat wymaga od nas ciągłego rozwoju, zachęćmy do niego naszych pracowników: doceniajmy tych, którzy w ten rozwój inwestują, nie pomijając liderów, którzy rozbudowują możliwości swoich ludzi
  
• wreszcie nieco kontrowersyjny, a z pewnością najtrudniejszy do wprowadzenia postulat – rozwijanie pracowników w obszarach, które są ważne nie tylko dla naszej organizacji, ale i przyniosą większe dobro całemu ekosystemowi, w którym firma funkcjonuje. Dlaczego? Ponieważ w przyszłości rotacja będzie wzrastać i będziemy musieli polegać na “zdrowiu całej społeczności”, czyli pogodzić się z tym, że nie inwestujemy w pracownika, który będzie pracować w naszej firmie przez 15 lat, ale na przykład 2, ale po kolejnych 3 znów do nas wróci. A nawet jeśli nie, to jeśli więcej firm będzie tak działać, to na jego miejsce przyjdzie inny zadowolony ze swojego życia i rezylientny pracownik.

Zainwestujmy w rezyliencję poszczególnych pracowników

Rod Warner i Kurt April w 2012 roku postanowili sprawdzić, które ze strategii stosowanych zwykle przez ludzi zmagających się z trudnościami okazują się być najskuteczniejsze. Odmiennie do wielu poprzednich badań, sięgnęli po grupę pracujących, 76 dorosłych osób, z organizacji o różnej wielkości. Na bazie przeprowadzonych wywiadów stworzyli model, w którego sercu umieścili dwie najistotniejsze wg ich badań kwestie: chcąc być rezylientnym, musimy znać cel, do którego zmierzamy, widzieć w swoim życiu sens oraz akceptować siebie – realistycznie oceniając swoje mocne i słabe strony. Istotny jest tu także trening nie poddawania się negatywnym myślom, uczuciom czy nastawieniu, by móc działać w kierunku swoich celów. Ważne okazuje się również nauczenie się dawania i korzystania ze wsparcia.

Podobne elementy rozwija przygotowany przez Martina Seligmana Penn Resiliency Program. Program, w który uwierzył nawet szef i były dowódca sił zbrojnych w Iraku, George W. Casey, Jr., dzięki czemu na jego rozbudowaną i specjalnie dostosowaną wersję wojsko przeznaczyło w kolejnych latach aż 145 milionów dolarów. Pierwotnie przygotowany trening rozwija sześć głównych obszarów: samoświadomość i samoregulację myśli, emocji i zachowań, umiejętność patrzenia na sytuację z różnych perspektyw, wykorzystywanie swoich mocnych stron by angażować się w realizację swoich wartości, budowanie i pielęgnowanie dobrych relacji a także zauważanie i docenianie dobrych rzeczy w swoim życiu, a finalnie podejmowanie właściwych działań. 

A co mogę zrobić na co dzień dla swoich ludzi?

Warner i April przetestowali swój model w rzeczywistości – stworzyli 3 dniowy trening, który w łącznie 15 godzin pomagał pracownikom wzmocnić obszary, które badacze wskazali jako istotne w budowaniu rezyliencji. Po treningu uczestnicy zauważyli zarówno wzrost w poszczególnych umiejętnościach jak i w zakresie samej rezyliencji. I choć samoocena nie jest najlepszym sposobem na ocenę wzrostu umiejętności, to jednak warto zwrócić uwagę na kilka wskazówek badaczy dotyczących budowania indywidualnej rezyliencji w miejscu pracy. Zwłaszcza konkretne podpowiedzi dla menedżerów, które Rod Warner opisuje dokładnie w publikacji Building Resilience Handbook,a które (nie zaskakująco) okazują się być spójne z tym, co radzą nam inni badacze, choćby sam wspomniany już Seligman. Chcesz działać? Przygotowałam dla Ciebie infografikę, która w tym pomoże – zobaczysz, że rady w niej umieszczone nie są skomplikowane. Może nawet wydają się zbyt łatwe. Przekonasz się jednak, że to właśnie w tym tkwi ich siła.

Ale czy to wystarczy, by być rezylientnym? By móc działać pomimo doświadczanych trudności?

W wieku 12 lat, Abi, córka Lucy Hone, uczennicy Martina Seligmana, wsiadła do samochodu wraz ze swoją przyjaciółką i jej matką. To miała być miła wycieczka, jednak inny kierowca zignorował znak stop i cała trójka nigdy nie dotarła na miejsce. Dla Hone, która miała okazję wdrażać treningi rezyliencji w tak wymagających miejscach jak bazy wojskowe, nadeszła chwila testu. Postanowiła więc sprawdzić techniki, których dotąd uczyła innych, na samej sobie. W swoim wystąpieniu wskazuje trzy spośród nich, które choć wydają się banalne, okazały się dla niej najbardziej skuteczne. Po pierwsze Hone zachęca, aby oderwać się od myślenia “dlaczego ja?” – czyli od definiowania się jako ofiary. Jej zdaniem niezwykle istotna jest w tym celu akceptacja tego, że trudne sytuacje są częścią życia każdego z nas i to normalne, że ich doświadczamy. Hone pokazuje też, jak ważny jest inny element: kontrolowanie swoich uczuć, myśli czy podejścia, a przez to – wybór działań, które służą realizacji naszych celów i aktywnemu rozwiązywaniu problemów. Skup się na tym, co możesz zmienić, co nadal masz, za co jesteś wdzięczny – “niech to, czego nie masz nie odbiera Ci tego, co nadal masz”. Odzyskaj kontrolę nad swoim zachowaniem – zawsze gdy poddajesz się emocjonalnemu działaniu zadaj sobie pytanie: “Czy to, co robisz, pomaga Ci, czy Cię rani?”. To coś, czego uczy nas również trener rezyliencji dla NASA, Raphael Rose – bądź dla siebie wyrozumiały, okaż sobie współczucie. Bądź dla siebie po prostu dobry.

Jeśli ciekawi Cię temat rezyliencji, to:

• zobacz wystąpienie Raphaela Rose, dzięki któremu zrozumiesz, dlaczego trudności są niezbędne by zbudować ten zasób: From stress to resilience | Raphael Rose | TEDxManhattanBeach lub
• wystąpienie Lucy Hone, która sprawdziła jak działa rezyliencja w najgorszym momencie swojego prywatnego życia: The three secrets of resilient people | Lucy Hone | TEDxChristchurch
• tu znajdziesz cytowany przeze mnie raport Delloite 2020 Global Human Capital Trends 
• a tu artykuł Martina Seligmana o jego programie wzmacniania rezyliencji  dla US Army: Building Resilience
• ciekawi treningu rezyliencji online? Zajrzyjcie tutaj: Online and Blended Resilience Training

A jeśli chcielibyście sprawdzić, jak wspólnie możemy wzmocnić rezyliencję w Waszej firmie, spójrzcie na przykładową ofertę klikając na przycisk poniżej lub napiszcie do mnie na: kontakt@joannajagoda.com