Wśród cech czy przymiotów, które chętnie widzielibyśmy u naszych pracowników z pewnością jednym z kluczowych jest zaangażowanie. W nowe inicjatywy, w poszerzanie kompetencji, współpracę zespołową i co najważniejsze …w pracę jako taką:)
Tego zaangażowania często jednak brakuje (albo przynajmniej tak nam się wydaje), przez co firmy nieustannie dążą do podniesienia jego poziomu. Organizują konkursy na usprawnienia, innym razem sięgają po wyszukane benefity, czy wreszcie zlecają przeprowadzenie rozbudowanych badań satysfakcji pracowniczej, by dowiedzieć się, co jeszcze można poprawić, by to zaangażowanie wzmocnić.
Bądźmy sprawiedliwi – każde ze wspomnianych wyżej narzędzi ma zarówno swój sens jak i swoje miejsce w organizacji – nie stawiam tu tezy, że są one niepotrzebne. Chcę raczej zwrócić uwagę na fakt, że nie zawsze będą one dobrą odpowiedzią na nasz problem.
Czy przepalasz pieniądze na badania satysfakcji?
Niekoniecznie, jeśli tylko rozumiesz podstawową zasadę: satysfakcja nie równa się motywacji! Terminy te często używane są niemal zamiennie, co może sugerować ich tożsamość. Jak tłumaczą Malwina Puchalska-Kamińska oraz Agnieszka Łądka-Barańska, autorki niezmiernie wartościowej w tym temacie książki: Job Crafting, zarówno satysfakcja jak i zaangażowanie są warte naszej uwagi, jednak firmy zbyt często skupiają się tylko na pierwszym elemencie. I choć to satysfakcja sprawia, że wskaźnik rotacji będzie wyglądał lepiej – pracownicy, dostrzegając w swoim miejscu pracy mniej negatywów niż pozytywów, będą mieli mniejszą chęć zmiany pracy i mniej z nich realnie zdecyduje się na tę zmianę (za Tett & Meyer, 1993), to jednak dopiero zaangażowanie sprawi, że pojawi się element energii i motywacji do pracy.
Wigor, oddanie, absorpcja i…flow
W jednym ze swoich wykładów (możecie zobaczyć go na TEDx), Mihaly Csikszentmihalyi przytacza słowa kompozytora, który tworząc dzieła zatracał się w tym doświadczeniu tak bardzo, że „czasowo przestawał istnieć”. Brzmi niemal magicznie – prawda? Badacz pokazuje, że przy tak wymagającym procesie, kompozytor nie jest w stanie myśleć o niczym innym, niż tylko komponowanie. Nie potrafi poświęcić swoich poznawczych zasobów na inne sprawy – nie umie rozpraszać się tym, jakie inne zadania jeszcze na niego czekają. Jego istnienie czy potrzeby stają się w tym “magicznym” momencie tak trywialne, że wręcz nieistotne, ponieważ jego mózg obawia się, że zabrakłoby mu energii i czasu na to, na czym jest obecnie skupiony. Mówiąc inaczej: wszystkie swoje zasoby angażuje w całości w aktualne zadanie, wykazując przy tym pełne, 100% zaangażowanie.
Ale żeby tak było, kompozytor musi mieć odpowiednie umiejętności i działać w sprzyjającym mu otoczeniu. Wyłącznie w ten sposób wyzwanie które przed nim stoi nie przytłoczy go. Równocześnie nie może być ono nazbyt małe bo stanie się niewarte jego uwagi. Badania Bakker i Demerouti (2007) również pokazują tę zależność: jeśli chcemy, by pracownik był możliwie jak najbardziej zaangażowany w swoją pracę, musimy zapewnić mu balans pomiędzy stawianymi przed nim wymaganiami (które są zarówno wyzwaniami jak i obciążeniami) a zasobami (zewnętrznymi – jak np. wsparcie ze strony innych osób oraz wewnętrznymi, jak talent czy mocne strony). Jeśli wymagania będą zbyt niskie – pojawi się nuda, zbyt wysokie – stres lub wypalenie, a właśnie przy optymalnych – obserwować będziemy zaangażowanie…
…a może nawet opisywany przez Csikszentmihalyi’a flow, czyli coś co jest określane jako „poczucie jedności z tym, co się robi”. Flow to stan, który przynosi szczęście tym którzy go doświadczają, pomagając być „tu i teraz”, całkowicie zanurzonym w swoim działaniu. Ale to szczęście pracownika, to także zysk dla jego przełożonych i firmy w której pracuje. Słowem stan flow jest bardzo opłacalny dla biznesu.
Jeśli przyjrzymy się skali UWES, czyli narzędziu do pomiaru zaangażowania w pracę, to skojarzenie z flow pojawi się niemal automatycznie. Dwa z trzech wskazanych tam komponentów zaangażowania (wigor, zaabsorbowanie, oddanie pracy) są z nim mocno zbieżne: wigor to bowiem doświadczanie przepływu energii i odporność na zmęczenie, zaabsorbowanie zaś to pełna koncentracja na wykonywanym zadaniu oraz zatracenie się w czynności, która sprawia, że czas mija niezwykle szybko. Trzeci komponent pokazuje nam natomiast jeden z pierwszych badanych Csikszentmihalyi’a – założyciel firmy Sony – Masaru Ibuka, którego pomysł na biznes jest wg badacza świetną wskazówką do stworzenia stanu flow w miejscu pracy. W wywiadzie z badaczem Ibuka powiedział: ” [Moją ideą jest] stworzenie miejsca pracy, gdzie inżynierowie będą mogli odczuwać radość tworzenia technologicznych innowacji, wypełniając swoją misję wobec społeczeństwa i osiągając pełną satysfakcję z pracy”. Tym ostatnim elementem jest więc nic innego jak oddanie się pracy: poczucie, że możemy być dumni z tego, co robimy, że nasza praca ma sens.
Do brzegu…! Praktyczne implikacje
Na czym powinno nam więc zależeć, jeśli chcemy wpłynąć na zaangażowanie naszych pracowników? Wydaje się, że skuteczną drogą powinno być działanie w co najmniej trzech, wskazanych wcześniej obszarach:
– aby ułatwić pojawienie się flow, czy mówiąc inaczej: wigoru i absorpcji, należy zapewnić pracownikowi odpowiedni poziom wyzwania, czyli wprowadzić właściwy balans między wymaganiami które są wobec niego stawiane, a szeroko pojętymi zasobami, jakimi dysponuje.
– aby ułatwić pojawienie się oddania pracy, powinniśmy postarać się, by pracownicy dostrzegli jej sens. Może w tym pomóc próba zmiany percepcji elementów, które postrzegają jako mało istotne, a uciążliwe, jak np. będące przedmiotem przysłowiowych już narzekań zestawienia, czy raporty. Zmiana ta nie ma polegać na eliminacji tych elementów, bo przecież nie zawsze jest to możliwe, ale na zredefiniowaniu podejścia do nich, tak aby pracownicy zobaczyli w nich większy sens. Najważniejsze jest jednak zrozumienie całościowego sensu pracy – nie tyle poznanie misji i wizji firmy, ale okazja do zastanowienia się, jaki sens ma ona dla każdego z pracowników indywidualnie – warsztat jest najlepszym czasem na taką refleksję.
– i oczywiście: nadal pamiętajmy o satysfakcji (nie zaszkodzi podniesienie wskaźników, które w ankiecie satysfakcji pracowniczej okazały się zbyt niskie), jednak nie poprzestańmy na niej. Istnieje korelacja między satysfakcją a zaangażowaniem w pracę, ale jestem przekonana, że to za mało aby zająć się tylko nią.
Jak możemy to zrobić?
Ciekawe choć (wg mojej wiedzy) mało jeszcze spopularyzowane w naszym kraju rozwiązanie wskazują autorki wspomnianej już przeze mnie książki: „Job crafting. Nowa metoda budowania zaangażowania i poczucia sensu pracy”. Opisują, w jaki sposób możemy wzmacniać naturalnie pojawiającą się u pracowników tendencję do wprowadzania drobnych zmian w sposobie wykonywania przez siebie pracy, tak, aby była ona do nich lepiej dopasowana, a wymagania lepiej odpowiadały zasobom. W 6 etapach warsztatu pojawiają się odpowiednio: analiza pracy, diagnoza zasobów pracownika, diagnoza barier utrudniających pracę, analiza dopasowania do pracy, wprowadzenie zmian aby lepiej wykorzystywać w pracy swoje zasoby oraz przygotowanie action planu realizacji zaplanowanych zmian.
Nie znając jeszcze job craftingu w formie proponowanej przez autorki, miałam okazję prowadzić projekt konsultacyjny którego nadrzędnym celem miał być wzrost satysfakcji pracowników (zlecającym zależało na obniżeniu wysokiej rotacji w zespole). Zdecydowałyśmy się na warsztat, facylitowany z wykorzystaniem metodyki LVT. Kilka miesięcy wcześniej poznałam samego twórcę tej metody, przetestowałam ją też na sobie i byłam w pełni zdecydowana na użycie jej w tym projekcie. Operacyjnym celem spotkania miało być wyeliminowanie barier, jakie napotykają pracownicy w codziennym funkcjonowaniu oraz refleksja nad tym, co mogą wzmocnić by pracowało im się komfortowo i efektywnie.
Głównym zadaniem grupy już na samym warsztacie była odpowiedź na wypracowane wcześniej z wszystkimi zainteresowanymi stronami tzw. pytanie focusowe. Nie będę przytaczać go w całości, jednak konstrukcja była następująca:Co zrobić, żeby dla (tu wymienieni wybrani interesariusze) nasz zespół był zespołem marzeń (tu wymienione przymiotniki, którymi cechowałby się zespół marzeń). Zadaniem każdego z uczestników warsztatu było wygenerowanie jak największej liczby odpowiedzi, które następnie odpowiednio grupowaliśmy, nadając im strukturę i kolejno przyglądaliśmy się temu, co tak naprawdę mówią nam o sytuacji. Dopiero po wyciągnięciu kluczowych wniosków zastanawialiśmy się nad potrzebami, które nie są w zespole zaspokojone i szukaliśmy sposobów na poprawę sytuacji. Kluczowym elementem warsztatu był również kontrakt ze zlecającym – który był zobowiązany nie tyle do wprowadzenia proponowanych zmian, ale ich rozważenia i ewentualnego zaproponowania alternatyw (o czym wiedzieli uczestnicy spotkania).
W odstępie kilku tygodni przeprowadziliśmy wraz z drugą trenerką dwa warsztaty w opisywanym powyżej schemacie w dwóch grupach. Przebieg facylitacji był niemal identyczny, chociaż ustalenia w każdej z grup były znacząco różne. Często dotyczyły tych samych tematów, jednak tym, co zwróciło moją uwagę była różnica w wielkości zobowiązań. Pierwsza grupa chciała rozwiązania dużych spraw w “duży” sposób. W drugiej – postanowiliśmy podzielić duże oczekiwania na mniejsze kroki. Jeśli np. uczestnicy chcieli zmian w wielkości wynagrodzenia – jako pierwszy krok proponowaliśmy “spotkanie w sprawie zmiany stawek w gronie menedżerów”. W grupie pierwszej po dojściu do podobnych wniosków pojawiało się oczekiwanie “wyrównanie wynagrodzenia nowych i obecnych pracowników”.
Podczas spotkania follow-up nastroje w obu grupach – muszę przyznać to z przykrością – były bardzo ciężkie. Wielu rzeczy, jak chociażby wspomnianych wyżej podwyżek nie udało się osiągnąć. Jednak grupy skończyły swoje warsztaty z różnym nastawieniem – poziom nadziei, a zarazem wola aby jednak pozostać w firmie w jednej z nich był zdecydowanie wyższy. Czy zaskoczy Was, jeśli powiem, że była to grupa nr 2? Jestem pewna, że doświadczyli efektu który wg Puchalskiej-Kamińskiej i Łądki-Barańskiej (2019) pojawia się również podczas warsztatu job crafting: poczuli, że mają wpływ na swoją pracę, że mogą aktywnie uczestniczyć w jej ulepszaniu a ich głos, choć nie zawsze przyjęty, jest słyszany i respektowany – ponieważ założyli małe kroki, małe zmiany, i przynajmniej część z nich miała szansę się zadziać.
Finalnie, w obu grupach doszło do wielu zmian – dotykały one tak znaczących tematów jak praca z liderem czy nawet decyzja o zmianie struktury działu by lepiej dopasowywać zadania (wymagania) do umiejętności i sytuacji (czyli zasobów) pracowników. Startowaliśmy więc z założeniem konieczności poprawy satysfakcji, a jednak wiele działań naprawczych dotyczyło poprawy zaangażowania. Z dzisiejszej perspektywy jestem absolutnie przekonana, że model który wybraliśmy był najbardziej właściwy. Tutaj nie sprawdziłby się typowy warsztat job craftingowy, ponieważ ilość barier organizacyjnych i związanych z nimi frustracji pracowników była zbyt duża, by mogli skupić się na samodzielnym przekształcaniu swojego pracowego ekosystemu. Jestem jednak pewna, że uzupełnienie tej pracy działaniami job craftingowymi dałoby jeszcze lepsze efekty – a z pewnością wzmocniłoby pracowników w samodzielnym, codziennym przekształcaniu swojej pracy, tak, by móc jeszcze mocniej się w nią angażować i widzieć w niej głębszy sens.
Serdecznie polecam książkę, która zainspirowała mnie do napisania tego artykułu. Znajdziecie w niej praktyczny przewodnik po metodzie job crafting oraz wiele ciekawych i nieoczywistych przykładów przekształcania pracy.
Puchalska-Kamińska, M., & Łądka-Barańska, A. (2019). Job crafting. Nowa metoda budowania zaangażowania i poczucia sensu pracy. Warszawa: Wolters Kluwer.
Spójrzcie także na pełen wykład Mihaly’a Csikszentmihalyi’a żeby przekonać się, dlaczego jego pełen tytuł powinien brzmieć: Przepływ – sekret do szczęścia, także w pracy.
A jeśli chcielibyście doświadczyć przekształcania pracy w swojej firmie – zobaczcie przykładową ofertę klikając na przycisk poniżej lub napiszcie do mnie na: kontakt@joannajagoda.com
Najnowsze komentarze